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    在中小企業管理當中，最高決策或管理層常常有一種心有余而力不足的自嘆！明明我的方案或思路對企業管理或變革是有益而無一害，中層以下及管理層就是在工作達不到所想的結果和過程。于是悲嘆企業無人可用、執行力差、不理解決策的意圖，有了這種想法從而讓自己忙碌起來，事事親為，事事安排，事事跟蹤?最終結果還是差強人意。

   企業管理的眼界和心胸，往往代表企業的方向和靈魂；決定企業到底能走多遠?決定企業管理團隊的心懷和激情，更于引導員工對企業的向往和期許。

01

員工創造力

   企業各級管理層具有持續創造力是企業應對不確定性的解決之道。建立員工與組織之間的共享平臺，讓組織成員釋放出自己的創造力。打破“在其位，不謀其政”的人本化思想，中層及以上管理實行聘任制；整合高層及中層管理團隊，打造一支團結、協作、補位的管理隊伍。

   員工創造力，就是要贏得人心，管理以人為本，關愛員工，尊重事實，不斷激發員的工作激情，一潭水才會有活力。一個企業員工沒有創造力，就等同一企業已失去動力，失去員工激情的企業只會在自己鑄建的王國中打轉。

   企業決策或最高管理層要懂得“度心”明白自己下屬目前境況，他們需要什么?從人心或人心最需要關懷的入手。在二十一世紀初期，企業為吸住人才，采用房、車等其它關愛和付出，更有企業在初創時的團隊給予一定期權或股份，讓員工有一種歸宿感和責任心；因離開了這個團隊，你就沒有這個機會或平臺，找不到更適合自己的平臺和空間。

   員工創造力，不是外部力量強加或賦予必須做的動力，要從心里上和自愿上讓員工接受并樂意做的事，并且把所安排的事做正確，這就是員工的創造力。企業每個員工都獨立的個體，都有自己思想和意愿，如何激發這種意愿，就需要我們去創新。創新沒有什么捷徑，就是有問題解決問題。

   員工創造力激活。從員工最關心的入手，圍繞這個中心一切工作都會有好的歸屬。從薪資和環境入手，以薪資養活自己并證明自己的能力，以環境給予平臺和更利于工作的氛圍；讓員工被迫到自愿工作的思路，這就是員工創造力的一種詮釋。解決員工訴求或所提出的期望在一定時間內進行回復，讓員工從心里接受你，你在為或哪怕你認為很小的一件事去努力解決或回復，也就是對員工尊重和肯定；員工也需要被認可和感知，不是冰冷冷的制度和循規蹈矩的三點一線模式。

   制度的迭代設計，不斷滿足和適應變化了的環境。從制度、流程的設計，減少過多的中間管理環節，以最簡單的運作思路和表達，讓相應的崗位都清楚和明白，表達不留漏洞，但要留接口，以便日后不斷修正和完善。

   員工薪酬福利設計。同崗位實行差別化薪酬設計，以能力和業績掛鉤，傳達一個信號：你能讓企業賺錢，企業就讓你賺錢；你能為企業做出貢獻，企業不會摒棄你，并給予你相應或想要的待遇。業績考核簡單明白，目標設計內容簡單明白，對所考核的要做到“勿謂言之不預也”，事前培訓、學習到知曉、明白，只有清楚明白之事才可很好執行，這只是前提；有了前提，但不一定就能執行，更重要的是，我們設計的目的和意義，執行人的是否理解和支持；業績考核他是動態的，是靈性的，是可控的，考不是目的，績才是目的。

   績效考核要從“考”轉變為 “服務”功能。考是一種手段，不是我們的目的，目的在于是否達成目標，是否解決在考的過程的一切問題?讓被考核部門感受考核對他們來說是一種激勵、進步和提升，不是認為考核就是找我或部門的“麻煩”，考倒。在考核當中所不能完成的瓶頸事項需協助其它部門配合解決處理的，此時考核以“服務”為內涵，幫助部門一起解決事項，促動部門專項工作或特殊工作有序進行，從而達到共同完成目標為。這樣，部門目標的實現不只是一個部門的事，而是整個團隊的事，全盤管理就活了；從內到外的主動比由外到內的被動更重要。

02

顧客界面的應變能力

   史蒂夫·喬布斯說過：要從客戶體驗著手，再返回到技術層面；最重要的是讓美好生活成為顧客界面，不限于產品的使用功能而更傾向于實現美好生活的向往；技術創新以顧客為關注焦點，更賦予工藝更新、突破工藝瓶頸，創新原材料及研發力度滿足各類客戶的需求，降低設計開發成本。

   顧客是企業產品最終的目的，顧客的需求和滿足才是企業技術革新的發展方向。特別是針對配套企業或成品制造企業，對市場的敏感程度和顧客的滿足度一手信息至關重要，也是決定企業生命線的長短和市場立足的地位。顧客的需求現呈個性化，多樣化、智能化方向，產品的個性設計或滿足是企業不可規避的。

   企業要從“從內到外”的銷售模式轉化為“從外到內”的營銷模式。營銷是以顧客為關注焦點，以滿足客戶需求為目的的思緒行為，而這種行為，就是我們從市場為出發點，不止以滿足產品的功能而是更滿足于人們對產品實現生活的一種需求。有了這個思緒方式，我們的營銷就有目的和方向。每一次工業革命，共同點就是人們對產品需求不限于其產品的功能，而是一種生活質量的提升，而這種信息的推動隨著人們不斷的想象與現實進行充分實驗和追求，導致了社會的進步和人類的發展。

03

核心競爭的聚變能力

核心競爭是企業生存和永續經營的動力。現好多企業都認為，企業的核心是技術性革命，擁有更先進的技術力量才是企業不敗之源泉；還有的企業則認為企業的核心是技術和人才，沒有人才研發新產品，突破技術壁壘，更不能實現產品的迭代。這些認為并沒有多大問題?但其不是充分必要的條件，命題也不會隨自己的核心而證明。現代企業的核心：是企業聚變能力，也就是企業在解決問題處置能力和創新能力，換句話就是企業團隊聚變能力。企業能證明這個能力是**的、可行性的做百年企業不是沒有可能。其中百年企業例子不再論證，而是我們要從中確定和知曉其長盛不衰的根源，證明企業存在的合理性。

   企業團隊就分層級管理和定位，這叫有差別的管理模式。不同層級的管理團隊對其聚變能力有不同的要求和目標；企業決策層是要對市場對生活的前瞻性進行預判和企業格局進行定格。企業高管層是對目標進行策劃和實施并對企業發展方向進行綜合評定和數據分析；企業中層管理層是對目標進行實現。這些團隊最核心的是是否一個真團隊，是否目標一致，是否存在“山頭主義”，是否專業和管理技能達到一定水準；如果沒有這些數據支撐，其團隊的聚變能力會減弱，最終帶不動這些部門的運轉和實效，這種“弱電力”現象是我們企業應及時充電的能力；如果不及時充電這種聚變能量就不會持續，更達不到企業核心競爭的優勢。

04

數據處理能力

   以數據、協同碰在一起；加快推進ERP系統數據運用。提升考核數據化管理，以數據為服務對象，以工作業績為服務內涵。讓有能力有創造的員工予以重要的平臺，中層及以上管理層實行業績考核。所有業績考核都以數據說話。

   一個企業的數據分析處理能力不只是企業內部的數據處理，更包含同行業或跨行業的支撐行業的數據分析，從而達到信息分析給企業帶來的市場定位和風險預測。企業要從每個環節的數據分析入手，從而找到我們出差或出錯的問題的概率和所占的比率，進一步解決由此帶來的負面或無法解決的事項的攻關活動；徹底改變以前憑感覺一件偶發的事件而做出不正確的決策，誤導從自我主觀上去判斷而形成彎道，結果是企業資源和時間的浪費。

   改變數據不只是一個數字而是帶來生機的密鑰。比如企業以設備管理中也可用到此概念，讓我們很快破解設備的維修問題給企業帶來的損失；在設備管理中同類設備或同一設備經常出現問題進行統計和數據融合，你就會驚奇地發現：設備經常維修部件次數，更換零部件的機型品種及次數，電氣故障出現頻率，變頻器、伺服電機、PLC、線路、編程及程序問題的原因及情況，通過這些三個月的數據，你會驚訝地發現，我們設備維修和管理部門的工作重點和缺失在什么地方?我們設備使用部門設備點檢存在的問題及防錯重點在什么地方?你們就會一目了然。實際上數據的分析和利用給企業帶來的的是效益和管理的提升，針對性目的性解決問題。不但是設備管理當中，質量管理、倉儲管理、新品研發、市場營銷、產品結構調整、資源管理、成本控制等等都可受用。

   現代企業數據的傳遞和信息的利用和及時知曉對企業管理來說，就是縮短管理時間，降低成本，提高效率。ERP系統數據不只是一個數據庫，而是一個百寶箱，它能讓企業各部門在數據信息中找到自己有關或想要的數據，ERP系統是一個管理工具，更是一個管理手段所必需的，只有利用這個ERP數據平臺，及時準確地發現和解決日常管理中的細節和推動工作。所以，一個企業對數據的處理能力代表一個企業的管理水平和管理水準，更能體現企業決策層的管理格局。

   企業管理中，需要的是管理者格局，格局大小決定企業在這個市場的舞臺中的角色，角色的轉換更需要有足夠的創新意思，而創新是要我們利用數據的分析定位來撬定；格局有多大，舞臺就有多大。